Cette fois-ci, ma coupe est pleine. Mon sac à dos explose. Il me faut absolument pouvoir m’appuyer sur des ressources humaines supplémentaires. Je demande de l’aide à mon chef, le directeur général. Je lui explique qu’un tel projet de développement (le site d’inscription en ligne) est le point d’entrée dans l’environnement numérique de la startup, et que l’expérience utilisateur est fondamentale, mais que mon équipe et moi-même sommes dans le rouge, indicateurs à l’appui.
Il m’impose quand même de prendre la tête du projet. Je refuse en expliquant qu’il est tout à fait possible que le chef de projet soit extérieur au service informatique, que le processus d’inscription est un sous-processus du processus d’admission, avec toutes les ressources du service communication et du service des études. La tension monte. Il m’accuse de le mettre au pied du mur.
Ma chance fut d’obtenir l’appui d’un membre du service communication, motivé pour évoluer vers la mission de chef de projet « site d’inscription ». Je présente sa candidature au directeur général, qui l’accepte du bout des lèvres.
Le projet pouvait démarrer, avec toute la DSI en soutien, et l’implication de toutes les personnes du processus admission.
Mais durant tout le projet, le directeur général a considéré que j’aurais du être l’homme orchestre de ce projet, et m’a considéré comme tel, mettant en porte-à-faux le vrai chef de projet.
Le projet allait durer deux ans. Jusqu’en 2017.
2017, mon annus horribilis.
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Ce récit est basé sur des faits réels, les noms et certains lieux ont été changés.
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| Ne jamais mettre un chef de projet en porte-à-faux… |