Tous les DSI vous le diront, mener à bien un projet d’évolution de l’ERP de l’entreprise est un sujet délicat qu’il faut prendre très au sérieux. Beaucoup des processus vitaux de l’entreprise sont organisés autour de son ERP.
Après avoir obtenu le feu vert du directeur général, et son appui, j’ai démarré le projet de remplacement de l’ERP : cahier des charges, analyse des produits du marché, comparatifs, groupe de travail, copil, maquetage, décision, préparation, formation, etc. Toutes les étapes d’une gestion de projet classique sont déroulées pendant deux ans.
La chance de ce projet aura été d’être mené juste après plusieurs mois d’une analyse qualité menée par tous les acteurs de l’entreprise. Tous les processus métiers étaient décrits et organisés sur le papier (et bien entendu dans la tête des acteurs).
La deuxième chance de ce projet était le soutien indéfectible de la direction générale dès qu’il y avait des grincements de dents.
La troisième chance a été l’implication de tous les acteurs clefs de l’entreprise, et en particulier « les petites mains », qui avaient compris assez vite le côté « vital » de la réussite du projet.
Après deux années d’efforts, la bascule vers le nouveau système a eu lieu. Les données sont reprises depuis l’ancien système et tout le monde bascule vers le nouveau, après des formations adaptées. 80% des besoins sont rapidement couverts, puis 90% et enfin 100%.
Mais le service informatique est dans le rouge.
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Ce récit est basé sur des faits réels, les noms et certains lieux ont été changés.
